Kemudian setelah WOM apa lagi ya? ternyata Media TV, BillBoard, Majalah, Koran adalah metode iklan yang tergolong ampuh untuk membangun Brand dan mengajak orang untuk membeli jasa/produk kita.Nah, cara inilah yang mungkin membutuhkan waktu yang tidak terlalu lama, tinggal bikin Iklan, pasang di TV, Majalah, dan papan Billboard dan JADILAH! dalam waktu yang relatif singkat, calon customer berdatangan untuk mengenal lebih dekat produk / jasa kita dan kemudian tertarik untuk membelinya.Tetapi, biaya membuat iklan dan memampangnya di TV, Majalah dan Koran sangat menguras tenaga dan merusak MATA… (merusak mata pencaharian maksud saya… dengan kata lain, biayanya sangat mahal sekali, bisa mencapai ratusan hingga milyaran rupiah. Tapi itu dulu!.jaman saya masih duduk dibangku kuliah dan masih “angot – angotan” untuk menjalani usaha.. jadi tidak perlu mengiklan besar – besaran lewat media cetak dan digital. 

Sekarang, mari kita membuka mata dan menyadari bahwa kita sudah ditahun 2010!, dimana kita kenal di zaman ini sudah tidak aneh lagi kalau anak – anak TK sudah belajar mengenai komputer apalagi Internet. Nah pertanyaan saya sekarang, apakah Teman – teman semua sudah mempunyai bisnis atau ide bisnis? kalau jawaban anda YA, berarti anda calon orang kaya dan darmawan. Pertanyaan kedua, apakah teman – teman sudah mengerti tentang Internet? kalau jawabannya YA… anda semakin mendekati kesuksesan!,… nah pertanyaan terakhir. apakah anda sudah memakai Internet sebagai media untuk memasarkan produk/jasa anda dan mendapatkan Customer? jika jawabannya Ya. anda sebentar lagi akan bersyukur dan bisa jadi penjualan anda meningkat “mendadak”!… kenapa saya berbicara seperti itu…? Anda pasti tercengang dengan hasil riset AC Nielsen April 2009, ternyata media TV, Majalah, Koran dan Billboard tidak seefektif dulu dalam menggaet customer. Dan ternyatanya lagi, bahwa “Consumer Opinions Posted Online” dan “Brand Websites” menduduki posisi kedua dan ketiga setelah WOM (posisi pertama) sebagai “tools” yang berpengaruh untuk pengambilan keputusan orang – orang dalam membeli suatu produk/jasa… (lihat gambar dibawah ini)

Artinya bahwa ada pergeseran cara orang – orang mencari dan informasi. Yang tadinya kebanyakan orang mencari Informasi lewat majalah, koran, TV dsb, sekarang posisi tersebut telah digantikan oleh media Internet. Opini – opini orang yang dipost secara online ternyata lebih berpengaruh daripada TV, dan Brand Website ternyata lebih perpengaruh dibandingkan Majalah dan Koran. Bagaimana? anda bersyukur bukan? bahwa Internet sekarang semakin HOT yang menjadikan media promosi menjadi jauh lebih murah, terjangkau dan sangat efektif.

Jadi, marilah kita lebih serius untuk menggarap website dan blog – blog kita. Tingkatkan trafic dengan metode – metode yang sudah di “share” dengan Pak Ali Akbar dan teman – teman di BISMAcenter. Ciptakan Service Excellence, dan gaet banyak customer baru dengan tidak lupa memelihara customer yang lama.!

Semoga Bermanfaat!

Selama puluhan tahun Nokia mengalami masa percobaan dari beragam kesalahan. Akan tetapi, dari semua kesalahan dan percobaan itu, secara bertahap membangun keterampilan substansial dari sekumpulan ahli yang berbakat. Tahun 1970-an Nokia dan pabrik televisi Salora bergabung dan mengembangkan telepon radio untuk militer. Selain telepon, Nokia sempat menjalankan bisnis di beberapa jenis produk, seperti kabel, sepatu, kertas, radio telepon dan lain sebagainya. Resesi yang terjadi di Finlandia, berakhirnya kerjasama dengan Uni Sovyet yang runtuh, dan produk yang gagal sempat mewarnai usaha yang dilakukan Nokia untuk menjadi produsen telepon seluler terkemuka di dunia.

Pada awal 1981, Nokia meluncurkan produk bernama Nordic Mobile Telephony (NMT). NMT merupakan jaringan selular multinasional pertama di dunia. Karena itu, sepanjang dekade 1980-an NMT diperkenalkan ke sejumlah Negara.

Pada awal 1990-an Nokia sempat mengalami krisis, tetapi CEO saat itu mengambil keputusan penting untuk memfokuskan pada telepon seluler dan jaringan telepon. Hasilnya, telepon GSM pertama kali di dunia muncul di Finlandia tahun 1991. Kemudian pasar telepon seluler global mulai berkembang sangat cepat pada pertengahan 1990-an.

Kini lebih dari 2000 seri ponsel Nokia tersebar di seluruh dunia, dengan tenaga kerja sebanyak 54 ribu orang, produk Nokia terjual di 130 negara. Serta penghargaan yang didapatkan dari berbagai pihak, yang mengakui keberhasilan Nokia dalam menjalankan strateginya.

Revolusi Nokia

Revolusi perkembangan produk-produk Nokia terbagi menjadi empat jaman, yaitu tahun first century, the move to mobile, mobile revolution dan Nokia now. First century terjadi pada tahun 1865 sampai dengan 1967, ketika Nokia baru didirikan. Pada awal berdirinya Nokia masih berupa pabrik pengolah bubur kayu dan mulai beralih menjadi pabrik elektronik yang menghasilkan peralatan rumah tangga, sepatu, kabel, dan komputer. Sampai pada akhirnya pada tahun 1967, Nokia bergabung dengan Finnish Rubber Works dan Finnish Cable Works, mendirikan Nokia Corporations.

Era kedua, the move to mobile, terjadi sejak 1968 sampai dengan 1991. Pada masa ini, Nokia bekerja sama dengan pabrik televisi Salora, memprosuksi Mobira Oy. Pada tahun 1981, Nokia juga menciptakan Nordic Mobile Telephone (NMT), sebagai ponsel analog pertama di dunia. Pada masa ini pula diperkenalkan roaming internasional dan telepon mobil.

Setelah Salora, Nokia juga mengakuisisi Luxor, produsen peralatan elektronik asal Swedia. Dan ketika muncul trend penurunan pangsa pasar di barang elektronik, Nokia hendak mempersiapkan strategi baru, namun strategi ini ditolak oleh dewan internal, dengan melanjutkan akuisisi terhadap Ocean SA, Solonor SA dan Televisso SA, serta membeli 61% saham Maillefer Holding SA, produsen kabel asal Swiss. Kegiatan akuisisi ini berlanjut sampai dengan tahun 1988, ketika Nokia mengalami kerugian besar dikarenakan restrukturisasi produksi pesawat televisi dihentikan sebagai akibat hubungan internal dewan eksekutif yang tidak akur dan runtuhnya Uni Sovyet sebagai mitra utama bisnis Nokia. Dari kejadian ini, dapat disimpulkan dua kesalahan utama Nokia, yaitu melakukan akuisisi tanpa riset yang memadai dan rasa percaya diri yang berlebihan dalam menangani masalah yang terjadi.

Sampai pada tahun 1991, Nokia memutuskan untuk mengubah strateginya, dengan berfokus pada pengembangan telekomunikasi dan mobile telephone, dan menjual semua kepemilikan sahamnya diluar divisi ponsel. Selain itu, Nokia juga mengakuisisi Technophone, produsen ponsel terbesar kedua di Eropa yang telah berhasil memasuki ke pasar Amerika Serikat. Masuknya Nokia ke Amerika Serikat sempat mengalami hambatan, yaitu tuntutan yang diajukan Motorola sebagai produsen ponsel terbesar di Amerika Serikat saat itu. Namun keputusan berani ini terbukti telah meningkatkan profitabilitas Nokia dengan cepat dan membuat Nokia dapat menetapkan sasaran-sasaran baru yang lebih besar. Pada masa ini, Global System for Mobile communications (GSM) pertama kali digunakan oleh Perdana Mentri Finlandia saat itu, menggunakan produk Nokia, membawa Jorma Ollila ke kursi CEO Nokia. Pada tahun 1992, Nokia mengubah slogannya menjadi bahasa Inggris, Connecting People, yang digunakan hingga saat ini.

Kesuksesan GSM di Eropa terjadi karena dukungan dari pemain kuncinya, yaitu pemerintah sebagai penentu peraturan, penyedia layanan jaringan (operator), dan industri produk yang berkomitmen. Selain itu, standar digitalisasi memungkinkan pengembangan layanan telekomunikasi ini. Dan keberhasilan Nokia mengaplikasikan GSM didukung oleh dua alasan. Pertama, sistem GSM menjanjikan pasar yang sangat besar, yang menjanjikan investasi jangka panjang. Kedua, Nokia telah tidak asing terhadap GSM, dan Nokia secara tidak langsung ikut serta dalam pengembangan standar GSM.

Setelah teknologi GSM mulai digunakan, Nokia mulai membangun bisnisnya secara serius menjadi bisnis telekomunikasi. Nokia yakin bahwa ponsel, yang pada masa itu masih merupakan peralatan bisnis yang mahal dan berukuran besar, akan mewabah dikemudian hari. Produk GSM pertama adalah Nokia 1011, diluncurkan pada tahun 1992. Produk Nokia 2100 dengan desain melengkung pertama, diperkirakan akan laku sebanyak 400 ribu buah, terjual sebanyak 20 juta buah, memberikan keuntungan operasional sebesar 1 miliyar US dollar. Sejak saat ini, Nokia masuk ke era ketiga dan Nokia memunculkan beberapa ikon yang menjadi ciri khasnya sampai saat ini, seperti Nokia Tune dan permainan Snake. Era ketiga ini diakhiri pada tahun 1999 dengan munculnya produk Nokia 7110, produk pertamanya yang dilengkapi WAP handset.

Perkembangan selanjutnya terjadi dengan cepat, ditandai dengan ukuran ponsel yang semakin kecil, tersegmentasi sesuai dengan keragaman kelompok penggunanya, dan munculnya layanan baru, seperti SMS, MMS, radio, dan yang terakhir, teknologi internet. Pada tahun 2002 Nokia meluncurkan 6650 sebagai produk 3G pertamanya. Dan di tahun 2006, Nokia memutuskan untuk membangun jaringan bersama Siemens. Teknologi terakhir Nokia ditandai dengan diluncurkannya OVI, produk Nokia yang menggabungkan selular dan internet.

Dari perubahan Nokia dari era ke era yang lain, dapat dilihat bahwa kesuksesan Nokia terjadi karena ia selalu mengandalkan kemauan dan kemampuannya untuk memahami dan memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar. Keadaan yang senantiasa berubah menuntut para pelaku bisni untuk melakukan perubahan strategi, untuk memperbarui dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.

Visi dan Strategi IT

Visi IT Nokia adalah “A world where everyone can be connected“, yaitu usaha menggabungkan dunia fisik dengan dunia digital di masa depan melalui teknologi selular. Tidak hanya menghubungkan satu orang ke orang yang lain, namun juga dengan setiap tempat dan benda di dunia, sebagai cara baru untuk meningkatkan kualitas hidup manusia. Nokia berusaha untuk memberikan aspek personalisasi pada setiap produknya, dan serta kebebasan berkomunikasi tanpa terhalang waktu dan tempat.

Secara umum, Nokia membagi produknya menjadi empat kategori, yaitu first-to-market (pertama di pasar), follow-the-leader (mengikuti trend pasar), application-engineering (aplikasi hasil rekayasa), dan me-too (menjiplak model lain). Untuk pengembangan produknya, Nokia membangun Nokia Research Centre (NRC). Awalnya NRC didirikan sebagai pusat penelitian yang ditujukan untuk mengembangkan bisnis baru dalam bidang telekomunikasi dan pemrosesan data. Namun dalam perkembangannya, setelah beberapa kegagalan yang terjadi dan krisis keuangan yang dialami Nokia, NRC merevisi strateginya dan lebih berfokus pada bisnis semata. Dan ketika profabilitas Nokia kembali mengalami kemajuan pada tahun 1994, NRC mendapatkan jatah belanja yang besar, dengan melibatkan 35% tenaga kerja yang tergabung di Nokia.

Setiap tempat memiliki kondisi dan kebutuhan yang berbeda. Untuk menyesuaikan dengan standar pasar lokal yang dimasukinya, Nokia menggandeng software house setempat untuk menghasilkan software pendukung di ponsel yang dipasarkan di daerah tersebut. Untuk di Indonesia dan beberapa negara tetangga, Nokia bekerja sama dengan In-Touch. Dengan demikian, Nokia dapat menyesuaikan ponselnya dengan kondisi pasar setempat.

Sejak Oktober 1999, Nokia membentuk manajemen teknologi dan platform untuk memastikan perkembangan yang efisien atas ponsel yang dikembangkannya, serta menerapkan e-business yang memungkinkan terjadi proses yang berorientasi pada pelanggan, meningkatkan fleksibilitas terhadap perubahan yang terjadi dalam organisasi dan menciptakan sistem inventori yang transparan dalam logistiknya. Dalam pengembangannya, e-business bergeser menjadi mobile-business. Konsep IP akan memungkinkan mobile-business akan berubah menjadi sebuah pemikiran yang akan menggabungkan tiga bidang, yaitu pribadi, kantor dan rumah, menjadi satu kesatuan home communications.

Portfolio IT

Untuk memberikan produk yang selalu up-to-date, Nokia melakukan inovasi di segala bidang, terutama pada bagian teknologi yang terus berubah. Untuk itu, Nokia mendirikan Nokia Research Centre (NRC) yang ditujukan untuk meneliti teknologi maupun fasilitas yang dapat ditambahkan pada produknya, yang dapat membantu penggunanya.

Penelitian yang dilakukan di Pusat Penelitian Nokia berfokus pada empat hal, yaitu rich context modeling, new user interface, high performance mobile platform dan radio cognitive. Dalam tiga hal tersebut, Nokia memusatkan penelitiannya pada apa yang akan digunakan orang pada masa mendatang, teknologi dan tampilan seperti apa yang disukai dan infrastuktur yang dibutuhkan untuk mewujudkan hal-hal tersebut.

Rich context modeling adalah pengembangan teknologi yang disesuaikan dengan lingkungan penggunanya. Hal ini berhubungan histori informasi, serta kondisi lingkungan sekitar, seperti cuaca, lokasi, dan lain sebagainya. Arah dari penelitian ini adalah menciptakan suatu layanan berbasis kecerdasan buatan, yang diharapkan dapat memberikan layanan cerdas, seperti forecasting ekonomi, pencarian rute terdekat, atau lensa kamera yang dapat mengenali tempat bersejarah atau dapat memberikan informasi ekonomi setempat.

New user interface berfokus untuk menciptakan suatu tampilan yang nyaman untuk penggunanya, yang dapat mendukung personalisasi, pengguna yang disesuaikan dengan infrastruktur dan terintegrasi dengan jaringan. Untuk kenyamanan penggunaan perangkat dilengkapi dengan karakteristik yang unik, seperti gerakan manusia, yang disesuaikan dengan aktivitas penggunanya. Contoh pengembangan teknologi ini adalah proses yang dikenali dengan menggerakkan tangan yang memegang ponsel, atau penerjemah bahasa yang disesuaikan dengan tempat yang dikunjungi oleh pemilik handphone, yang dapat memberikan terjemahan kata-kata yang banyak digunakan oleh pelancong. Contoh lainnya adalah menghubungkan dua buah alat dengan cara yang unik, misalnya dengan menyentuhkan dua buah ponsel, untuk berbagi weblink, kartu nama atau data lainnya.

Nokia berusaha untuk mempertahankan high performance mobile platform dengan menghemat energy yang tersedia, mengembangkan teknologi berbasis indera perasa dan membangun arsitektur yang memiliki kemampuan melebihi batasan fisik dari perangkat yang ada. Salah satu pengembangannya adalah baterai hemat energy, daya tampung penyimpanan data pada ponsel yang semakin besar, serta kemampuan perangkat selular yang hampir menyamai kemampuan PC atau laptop.

Nokia juga berusaha memaksimalkan penggunaan gelombang radio yang tersebar di sekitarnya. Pengembangan teknologi yang dilakukan antara lain dengan meminimalkan penggunaan modem untuk mengoptimalkan jaringan lokal maupun jaringan jarak jauh. Contoh pengaplikasian teknologi ini adalah penggunaan ponsel untuk mengoperasikan alat elektronik yang ada disekitarnya melalui gelombang radio yang dipancarkan masing-masing alat, ataupun penggunaan ponsel untuk pengiriman email, web conference, MMS dan lain sebagainya.

Inovasi yang dilakukan oleh Nokia terkait erat dengan pengembangan standar internasional. Salah satu contohnya adalah pada proses pengembangan standar ponsel generasi ketiga, dimana kualitas suara diharapkan akan menyamai suara di televisi. Dari semua proposal pengujian yang diterima oleh komite 3GPP (Third Generation Patrnership Project) di Jepang pada bulan Oktober 2000, Nokia berhasil memenangkan penelitian tersebut dengan kinerja 60.4% dan tingkat kesalahan nol persen untuk uji suara.

Tingkat kesalahan nol persen adalah yang pertama kali terjadi di sepanjang sejarah penelitian ponsel. Pencapaian tersebut menjadi keberhasilan sendiri untuk Nokia. Dan dari sini pula standarisasi 3G akan bergerak dari sekedar bicara ke multimedia. Dan sejak saat itu, sasaran Nokia selanjutnya adalah internet.

Selain memproduksi ponsel, Nokia juga memperhitungkan sampah yang dihasilkan dari ponsel yang sudah tidak terpakai. Nokia menyadari bahwa 45% bahan ponselnya berasal dari plastik, yang tidak dapat terurai oleh lingkungan dalam waktu cepat. Oleh karena itu, Nokia bekerja sama dengan distributornya, menyediakan layanan daur ulang, dimana orang yang mau menyerahkan ponsel bekas yang tidak digunakan atau rusak, akan mendapatkan kenang-kenangan dari Nokia. Ponsel bekas yang diterima Nokia, akan diproses kembali menjadi material yang baru. Dengan cara ini, Nokia dapat mengurangi konsumsi bahan-bahan yang membahayakan lingkungan. Misalnya ponsel Nokia 3110, dimana 50% materialnya berasal dari bahan daur ulang. Selain itu, Nokia juga membuat charger AC-8 yang dapat men-charge ponsel dalam waktu yang lebih pendek dan mematikan arus listrik ketika baterai ponsel sudah terisi penuh, untuk mengurangi penggunaan listrik yang sia-sia. Selain itu, sejak 2001, Nokia menjadi perusahaan Finlandia pertama yang bekerja sama dengan PBB untuk menerapkan deklarasi Global Compact, yang menjunjung tinggi etika dan hukum, hak asasi manusia, penyelamatan lingkungan dan anti korupsi.

Pada tahun 2008, Nokia terpilih menjadi perusahaan dengan inovasi dan implementasi strategi terbaik, diikuti oleh RIM sebagai pencipta Blackberry dan Samsung. Penghargaan ini dikeluarkan oleh Pusat Penelitian ABI. Dari segi inovasi, penilaian dilakukan berdasarkan beberapa faktor, seperti biaya produksi, hak paten produk, kualitas dan ukuran perangkat, tampilan produk, differensiasi produk, daya tahan baterai, kemapuan produk untuk komponen dari third party, dan lisensi software. Sedangkan dari segi implementasi strategi, faktor-faktor penilaiannya antara lain cara pengiriman produk, nilai brand, tipe produk yang beredar, pilihan sistem operasi, harga jual rata-rata, jaringan distribusi produk, hubungan dengan operator dan fasilitas pabrik.

KESIMPULAN

Dari perjalanan bisnis dan perkembangan teknologi yang disajikan oleh Nokia, dapat diambil beberapa pelajaran sebagai berikut:

· Banyak perusahaan berbasis teknologi yang melakukan kesalahan pada strateginya. Mereka berfokus pada bisnis pilihan mereka dalam waktu yang terlalu lama, tanpa menyadari perlunya berinvestasi pada penciptaan hal baru maupun pengembangan teknologi baru yang mungkin akan menggantikan teknologi lama.

· Perubahan pasar dapat terjadi setiap saat, sehingga cara lama dimana perusahaan dituntut untuk menentukan visi nya sampai sepuluh atau dua puluh tahun kedepan tidak dapat lagi dilakukan. Perubahan strategi dapat terjadi setiap saat mengikuti perubahan pasar.

· Untuk menguasai pasar, tidaklah mungkin dapat dilakukan sendiri. Cara paling efektif untuk itu adalah dengan menggandeng perusahaan lain yang memiliki kepentingan yang sama untuk saling melengkapi, baik untuk menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.

· Komponen penting dalam kesuksesan suatu perusahaan adalah visi dan strategi bisnis yang jelas, ethos kerja yang baik dan adanya orang-orang berbakat di bidangnya.

PT. Djarum adalah sebuah perusahaan rokok di Indonesia yang bermarkas di Kudus, Jawa Tengah. Djarum merupakan salah satu dari tiga perusahaan rokok terbesar di Indoensia (dua lainnya adalah Gudang Garam dan HM Sampoerna) dan merupakan penyumbang cukai yang besar bagi APBN Indonesia.

Sejarah Djarum berawal saat Oei Wie Gwan membeli usaha kecil dalam bidang kretek bernama Djarum Gramophon pada tahun 1951 dan mengubah namanya menjadi Djarum. Oei mulai memasarkan kretek dengan merek “Djarum” yang ternyata sukses di pasaran. Setelah kebakaran hampir memusnahkan perusahaan pada tahun 1963 (Oei meninggal tak lama kemudian), Djarum kembali bangkit dan memodernisasikan peralatan di pabriknya. Pada tahun 1972 Djarum mulai mengeskpor produk rokoknya ke luar negeri. Tiga tahun kemudian Djarum memasarkan Djarum Filter, merek pertamanya yang diproduksi menggunakan mesin, diikuti merek Djarum Super yang diperkenalkan pada tahun 1981.

Lokasi Kerja Djarum tersebar di 76 Lokasi,dengan pembagian 70 lokasi di Kudus, 3 lokasi di Pati, 1 lokasi di Rembang, dan 2 lokasi di Jepara.Kehadiran Djarum di Kudus memberikan kesempatan pada masyarakat utamanya dalam penyediaan lapangan kerja. Karyawan yang dimiliki PT.Djarum berjumlah 74.920 (Januari 2007) karyawan ,dan hampir 90% para karyawan adalah masyarakat Kudus.

Proses produksi rokok Djarum terbagi dalam 2 sistem. Pertama ,Sigaret Kretek Tangan (SKT), Produk Djarum Sigaret Kretek Tangan yaitu Djarum 76 dengan Djarum 12. Kedua ,Sigaret Kretek Mesin (SKM) Djarum Super, La Lights, Djarum Black, Djarum Mezzo. Tembakau dan Cengkeh yang digunakan adalah tembakau yang berkualitas, dari berbagai daerah di Indonesia. Untuk bahan baku Tembakau yang digunakan berasal dari Weleri, Mranggen, Muntilan, Temanggung, Bojonegoro, Jember, Madura, Lombok. Tembakau ini akan digunakan setelah melalui pross pematangan selama 2 tahun. Bahan Baku yang kedua adalah cengkeh,cengkeh yang digunakan berasal dari Jawa, Bali, Aceh, Ambon,Manado dll. Dan proses pematangan memakan waktu 1 tahun

PRODUK DAN JARINGAN BISNIS PT DJARUM INDONESIA
Produk-produk rokok Djarum antara lain:

• Djarum Coklat
• Djarum Istimewa
• Djarum 76
• Djarum Super
• L.A Lights
• L.A Menthol Lights
• Djarum Black
• Djarum Black Slimz
• Djarum Black Cappucino
• Djarum Black Tea
• The President (dicabut dari peredaran)
• Inspiro (dicabut dari peredaran)
• Djarum Classic (dicabut dari peredaran)
• Djarum Vanilla
• Djarum Splash
• Djarum Original
• Djarum Cherry
• Djarum Menthol
• Djarum Special
• Djarum Filter (dicabut dari peredaran)
• Djarum Super Mezzo
• Filtra (dicabut dari peredaran)
• Djarum Merdeka (dicabut dari peredaran)

Pasar Dalam Negeri, RSO Jakarta : Medan, Lake Toba, Nias Island, Bukit Tinggi, Batam, Mentawai Archipelago, Padang, Riau Archipelago, Jambi, Maunt Kerinci, Sumatra, Ujung Kulon National Park, Thousand Island, Bandung, Pontianak, RSO Bandung, RSO Semarang, RSO Surabaya: Bali, Lombok, Sumbawa, Flores, Sumba, Timor, Makassar, Toraja, Manado, Papua

Djarum tidak hanya memproduksi untuk kebutuhan dalam negeri saja, tetapi juga melakukan eksport ke berbagai negara. Produk Djarum untuk eksport Djarum Original, Djarum Super, Djaum Black, Djarum Lights, La Lights Menthol, La Lights, Djarum Deluxe, Djarum Special, Djarum Splash.Bali Hai, D Vanilla, D Cherry, D Menthol, Cigarillos, Gold Seal, Dos Hermanos Churchill, Dos Hermanos Toro, Dos Hermanos Torito. Pada tahun 2007, eksport mencapai 1.675.554.310 batang. US$15.832.275, dengan uraian Sigaret Kretek Mesin 1.672.004.000 batang, Sigaret Kretek Tangan: 3.300.000 batang, Cigarillos 250.310 batang. Tahun 2007 kemarin produksi lebih kurang 39,457 milyar batang/ tahun, lebih kurang 131,526 juta batang/ hari. Cukai yang dibayarkan Djarum kepada pemerintah sebesar Rp. 7,642 troliun/ tahun,Rp.25,475 milyar/ hari. Sumbangan yang begitu besar untuk APBN negara kita.

Menyadari bahwa bisnis kretek tak cukup menopang kelanggengan bisnisnya, Djarum pun melebarkan sayap dalam sektor properti dan perbankan. Di sektor properti, melalui anak perusahaannya, PT Cipta Karya Bumi Indah (CKBI), Djarum membangun pusat grosir Wholesale Trade Centre (WTC) Mangga Dua Jakarta. Lalu mereka berekspansi di sektor perhotelan dengan melakukan peremajaan Hotel Indonesia dan Hotel Inna Wisata yang dilebur menjadi satu serta dilengkapi sebuah supermal yang bernama Grand Indonesia. Untuk proyek properti terbesar di Indonesia ini, Djarum harus menggelontorkan investasi hingga mencapai US$230 juta.

Adapun di sektor perbankan, PT Djarum bergabung dengan konsorsium Farallon membeli sebanyak 52% saham PT Bank Central Asia Tbk. pada Maret 2002. Melalui Alaerka Investment, Hartono bersaudara menguasai 10% kepemilikan saham Farindo.

Kiprah teranyarnya, Djarum tengah menjajaki bisnis kelapa sawit (CPO) PT Hartono Plantations Indonesia di Kalimantan dan Sumatera. Djarum memasang target minimal 100.000 hektare hingga akhir 2009 dan akan terus meningkat menjadi 500.000 hektare pada 2011. Untuk bisnis ini, Djarum harus merogoh kocek investasi sebesar Rp15 triliun dengan asumsi rata-rata nilai investasi kebun sawit tersebut seharga Rp30–40 juta per hektare. Tidak berhenti sampai di situ, perseroan juga tengah merencanakan pembangunan sejumlah kilang pengolahan CPO.

Berbagai kiprah bisnisnya, telah menempatkan Budi dan Michael Hartono sebagai orang kedua dan ketiga terkaya di Indonesia versi Forbes Asia. Kekayaan Robert Budi Hartono mencapai US$1,72 miliar (Rp19,03 triliun), anjlok dari posisi tahun sebelumnya yang mencapai US$3,14 miliar (Rp34,7 triliun). Adapun kekayaan sang abang, Michael Bambang Hartono, senilai US$1,68 miliar (Rp18,57 triliun), turun drastis dari US$3,08 miliar (Rp34,05 triliun).

Selain dunia bisnis PT Djarum, juga melakukan berbagai aktivitas lain, yaitu Coorporate Social Responbility di berbagai bidang di antaranya:
Djarum Foundation

Djarum Foundation yaitu Djarum Bakti Pendidikan berperan aktif memajukan pendidikan melalui pembudayaan dan pemberdayaan mahasiswa berprestasi tinggi, dalam berbagai pelatihan soft skills untuk membentuk manusia Indonesia yang disiplin, mandiri dan berwawasan masa depan serta menjadi pemimpin yang cakap intelektual, emosional dan spiritual.

BIDANG OLAHRAGA
Djarum memberikan sumbangan yang begitu besar, berupa pembangunan GOR Bulutangkis. GOR ini memiliki luas 29.450 meter persegi di atas lahan seluas 43.207 meter persegi, dana yang dihabiskan Rp. 30 miliar. Bahkan, gedung ini merupakan yang terbaik di Asia Tenggara. Gedung ini memiliki bangunan terpadu yang bergaya arsitektur minmalis dengan ruang kantor, lapangan bulutangkis (16 lapangan), ruang makan, pertemuan, audio visual, perpustakaan, komputer dan fitnes.

BULU TANGKIS
Berbicara mengenai bulutangkis.PB Djarum banyak melahirkan atlet dunia seperti: Liem Swie King, Hastomo Aebi, Hadiyanto, Kartono, Heryanto, Christioan Hadinata, dan Hadiwinoto. Fokus utama pembangunan gedung olahraga ini untuk mengembalikan kembali gelar dunia bulutangkia yang pernah diraih para pemain-pemain sebelumnya.

Kisah keterlibatan Djarum sendiri dalam mendorong perkembangan bulutangkis Indonesia sendiri bermula pada tahun 1969. Didorong rasa cinta CEO PT Djarum, Budi Hartono, pada bulutangkis, serta para karyawannya, maka dijadikanlah tempat yang biasa dijadikan tempat melinting rokok para karyawan Djarum sebagai sebuah tempat dimana para karyawan Djarum dapat berlatih dan bermain bulutangkis. Lama kelamaan, tempat tersebut tidak hanya menjadi tempat berlatih para karyawan PT Djarum saja. Masyarakat sekitar pun mulai menggunakan tempat tersebut untuk tujuan yang sama.

Akhirnya, pada tahun 1974, terbentuklah Perkumpulan Bulutangkis Djarum (disingkat PB Djarum) secara resmi. Awalnya perkumpulan ini didirikan didorong rasa cinta CEO PT Djarum, Budi Hartono, pada bulutangkis, serta para karyawannya, maka dijadikanlah tempat yang biasa dijadikan tempat melinting rokok para karyawan Djarum sebagai sebuah tempat dimana para karyawan Djarum dapat berlatih dan bermain bulutangkis. Lama kelamaan, tempat tersebut tidak hanya menjadi tempat berlatih para karyawan PT Djarum saja. Masyarakat sekitar pun mulai menggunakan tempat tersebut untuk tujuan yang sama.

Berawal dari situ, lahirlah atlit muda berbakat, Liem Swie King yang meraih prestasi demi prestasi secara gemilang, menumbuhkan keinginan Budi Hartono untuk serius mengembangkan kegiatan komunitas Kudus menjadi organisasi PB DjarumPB Djarum pernah gilang-gemilang ketika Indonesia merebut Piala Thomas pada 1984 di Kuala Lumpur, Malaysia. Kala itu, dari delapan pemain, tujuh di antaranya berasal dari PB Djarum yaitu Liem Swie King, Hastomo Arbi,Hadiyanto, Kartono, Heryanto, Christian Hadinata, dan Hadibowo. Satu pemain lagi adalah Icuk Sugiarto

SEPAK BOLA
Masih dalam bidang olahragra Djarum juga memberikan dukungan dan pengembangan persepakbolaan Indonesia dengan program LIGA DJARUM.Djarum mensponsorinya dengan dana lebih kurang 35 miliar. Ini diharapkan minat masyarakat akan olahraga ini semakin meningkat.

Kegiatan Sosial Lainnya

Djarum membangun tempat khusus Green Plants Cultivation o Seedlings Center, tempat ini dibangun pada tahun 1984, digunakan untuk pembudidayaan bibit-bibit tanaman, baik itu tanaman berupa buah-buahan, hias, tanaman langka, bahkan tanaman dari negara lain pun di kembangbiakkan.Masyarakat dapat memperoleh bibit itu secara gratis.

Hal yang membuat tercengang, kesalutan dan kekaguman.Pertama djarum menyusun suatu konsep pembelian buah dari masyarakat. Prosesnya yaitu, bibit buah yang diberikan secara gratis kepada masyarakat, ketika telah berbuah atau panen .dan tak dapat menghabiskan buah tersebut masyarakat dapat menjual hasil panen tersebut kepada Djarum dengan harga yang rendah, inilah konsep yang sangat baik, secara langsung masyarakat dapat memanfaatkan pekarangan kosong yang dimilikinya. Kedua. Setiap masyarakat, baik itu keorganisasian dll yang ingin melakukan penghijauan, bibit penghijauan diberikan secara cuma-cuma.

Ketika kami bertanya berapa biaya yang dikeluarkan djarum untuk program ini. Pihak Djarum terlihat tersenyum,silahkan dihitung sendiri, hampir ratusan ribu bibit yang dibeli untuk penghijauan dan ini terus meningkat berhubung isu Global Warming.

Membangun dan mengembangkan seluruh segi kehidupan bangsa merupakan bagian yang harus dilakukan oleh seluruh komponen bangsa. Bagi perusahaan, implementasi tanggung jawab sosial dan bentuk pengabdian untuk negara biasanya disebut sebagai Coorporate Social Responbility (CSR). PT.Djarum telah melakukan program ini sejak perusahaan terbentuk Bidang kegiatan yang dilakukan dalam CSR dapat berupa pemberdayaan pembangunan kota, bantuan pendidikan utamanya pemberian beasiswa, bidang olahraga, seni dan budaya dll.

Ketika para finalis BlogJurnalistikOnlain melakukan kunjungan ke kota Kudus dengan tema DISCOVERY KUDUS, yang disponsori oleh IndoPos, LA Lights, XL Seluler Provider. Para finalis ini mendapat kesempatan untuk mengunjungi berbagai tempat di kota Kudus utamanya Pabrik Djarum ( Sigaret Kretek Tangan dan Sigaret Kretek Mesin, Green Plants cultivation of seedlings Center, Pengelolaan Limbah dan terakhir GOR Bhakti Djarum.

Bila kita melihat perubahan kota Kudus dalam konteks pembangunan, tata kota, infrasruktur dari tahun ke tahun, semua itu tak lepas dari sumbangsih yang diberikan oleh Djarum, Ketika Pak Handojo Setyo (Corporate Affairs PT.Djarum Kudus) memperlihatkan kepada kami gambar keadaan kota Kudus pada tahun sebelumnya sangat berbeda dengan sekarang ini, perubahan yang paling menonjol dengan semakin banyaknya pepohonan di setiap jalan yang dilalui di kota Kudus. Penghijauan kota merupakan salah satu bentuk CSR Djarum.

KUNCI KEBERHASILAN PT.DJARUM

Setiap perusahaan yang melakukan bisnis di bidang apapun itu,hal utama yang menjadi tujuannya yaitu bagaimana perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik dalam arti tercapainya keberhasilan yang baik. Untuk mencapai tujuan itu, diperlukan suatu strategi manajemen yang sudah pasti dimiliki setiap perusahaan. Dalam Era ini dan dari tahun ke tahun, dapat dirasakan intensitas kompetesi bisnis berlangsung dengan cepat.

Tanpa kesadaran akan faktor-faktor atau nilai penentu keberhasilan (key success factors), maka suatu perusahaan boleh jadi akan gagap mengelola dirinya, untuk kemudian terkapar mati ditelan arus perubahan aman. Di Indonesia, industri yang boleh dikatakan hasilnya dinikmati semua kalangan yaitu rokok. Meskipun industri ini, melahirkan kontroversi di masyarakat namun juga memberikan sumbangan yang sangat besar bagi APBN. dan bukan nilai yang sangat kecil, begitupula dengan lapangan kerja yang telah diberikan industri ini.

Salah satu perusahaan rokok terbesar di Indonesia yang sudah melekat di hati masyarakat adalah PT.Djarum Indonesia. Perusahaan yang berdiri 21 April 1951 di Kota Wali Kudus, Semarang. Jawa Tengah.saat ini menjadi ikon pembangkit semangat Bakti Bangsa pada seluruh masyarakat Indonesia dan sudah barang tentu menjadi contoh bagi perusahaan-perusahaan lain dalam mencapai keberhasilan, seperti yang dicapai oleh PT.Djarum. Keberhasilan apa yang diraih PT. Djarum ?.Seperti yang telah saya jelaskan pada artikel saya sebelumnya bahwa keberhasilan dan kemajuan perusahaan dinyatakan sukses jika dalam pengelolaan atau penciptaan manajemen, lingkungan keselamatan, kesehatan kerja berjalan dengan baik.

PT.Djarum telah membuktikan hal tersebut dengan diraihnya beberapa penghargaan antara lain. Penghargaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 2002 (Zero Accident Acknowlegment), Audit Exterl Keselamatan Kerja tahun 2004 dengan hasil 87%. Tahun 2005 berhasil mendapatkan Bendera Emas (Bendera Emas : Pemberian penghargaan untuk perusahaan dalam pengelolaan lingkungan yang baik bagi perusahaan dengan produksi bersih) dan Tahun 2007 mendapat hasil 93%. Penghargaan lain Certificate of Compliance ISO 9001-1994 (Penghargaan tahun 2001) kemudian diperbaharui menjadi ISO 9001-2000.

Dengan melihat prestasi tersebut diatas, muncul pertanyaan lagi bagaimana cara PT.Djarum dapat memperoleh keberhasilan tersebut. Akhir tahun 2007, PT.Djarum telah pembayar cukai pada pemerintah sebesar Rp.7,642 triliun, Rp.25.475/hari,dengan jumlah karyawan 74.490.dengan manajemen yang terstruktur memungkinkan perusahaan ini berkembang. PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan. Nilai-nilai itu adalah 1).Fokus pada pelanggan, 2).Profesionlisme, 3).Organisasi yang terus belajar,4). Satu Keluarga,5). Tanggung Jawab Sosial.

Fokus pada pelanggan.
Pelanggan merupakan bagian yang sangat penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan, tanpa ada pelanggan, tanpa ketertarikan pelanggan terhadap produk yang telah diproduksi, perusahan akan mandet. PT.Djarum selalu mengutamakan agar pelanggan selalu puas terhadap produknya, dengan memberikan harga yang relatif rendah meskipun keuntungan yang dicapai berkurang, hal ini diatasi dengan peningkatan hasil yang baik dan jumlah penjualan, selain itu juga PT.Djarum memberikan dana kepada beberapa pelanggan untuk memasarkan produknya sehingga tercipta hubungan yang sangat dekat.

Profesionalisme.
Profesional dalam membangun perusahaan secara baik, dimulai dengan perekrutan karyawan-karywati yang potensial (salah satu elemen vitas bagi kegemilangan gerak sebuah perusahaan). Kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. seiring tuntutan tersebut, PT.Djarum selalu memberikan respon yang inovatif pada konsumen. Profesional dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang telah dirancang dengan penuh optimis. Dengan profesionalisme tersebut semuanya dapat tercapai.

Organisasi yang terus belajar.
Dengan keberhasilan yang diperoleh berupa penghargaan-penghargaan dan produk-produk yang inovatif,PT.Djarum tidak berpuas hati, dengan keberhasilan tersebut, selalu belajar keberhasilan itu. Tidak hanya selalu menilai perusahaannya sendiri. Melakukan sharing dengan perusahaan lain berbagi pengetahuan.

Satu keluarga.
Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT.Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan.Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Mereka bersama-sama untuk memajukan perusahaan,dengan dukungan organisasi yang solid,serta kerja keras dari semua karyawan.

Tanggung Jawab Sosial.
Dalam hal tanggung jawab sosial, untuk karyawan, PT.Djarum sangat memperhatikan karyawannya dengan memberikan jaminan sosial berupa jaminan kesehatan,hadiah tahunan, tunjangan, jaminan kecelakan,jaminan pensiun. PT.Djarum juga memberikan beasiswa pendidikan pada anak-anak karyawan sehingga dapat melanjutkan pendidikannya dengan baik. Tanggung Jawab Sosial yang diberikan PT.Djarum tidak hanya pada karyawannya tetapi juga pada masyarakat umum.Untuk melaksanakan tanggung jawab ini PT.Djarum melakukan Coorporate Social Responbility (CSR), yang sangat jelas saat ini, yaitu : Djarum memberikan dananya 30 Milliar dalam pembangunan lapangan bulutangkis, GOR PT.Djarum Bakti Bangsa, yang digunakan untuk merekrut para pemain bulutangkis yang handal berkelas dunia. Dalam bidang lingkungan PT.Djarum memberikan secara cuma-cuma pohon-pohon untuk penghijauan.

Dalam hal tanggung jawab sosial, untuk karyawan. Djarum memberikan jaminan sosial berupa jaminan kesehatan, Cuti Hamil, Cuti Tahunan, Hadiah Tahunan, Tunjangan Hari Raya, Jaminan Kecelakaan, Jaminan Kematian, Jaminan Pensiun. Peningkatan pelayanan juga terlihat dengan dibentuknya Koperasi Karyawan PT. Djarum. Koperasi ini didirikan pada tahun 1976. Jumlah Anggotanya 51.005, dengan Volume pemasukan Rp.74.631 milyar (Januari 2008). Dengan pembentukan koperasi tersebut memungkinkan karyawan dapat memenuhi kebutuhannya. Sejalan dengan waktu yang begitu cepat, peningkatan koperasi yang begitu baik, membuahkan hasil pada koperasi tersebut dengan didapatkannyan Penghargaan dari tahun ke tahun Penghargaan Koperasi Teladan Indonesia tahun 1993, 1994, 1995 dan 1996.

KONTRIBUSI TEKNOLOGI BAGI PT DJARUM

Disamping lima aspek di atas yang menjadi salah satu aspek yang tidak bisa dilepaskan dari keberhasilan dari PT Djarum Indonesia adalah dari penggunaan teknologi sebagai media sales marketing and promotion nya di samping mempunyai sales area yang lebih besar di banding 2 pesaing perusahaan rokok (Gudang Garam dan Sampoerna). PT Djarum menggunakan teknologi sebagai penunjang sales marketing and promotion seperi dalam tahap pembuatandan pendesainan banner, neonbox,dll.

Selain itu PT Djarum juga melakukan inovasi dalam berbagai macam bentuk demi memanjakan para konsumen melalui berbagai cara yang merupakan poin plus PT Djarum yang belum di miliki oleh kompetitornya, seperti:

Salah satu dari penggunaan teknologi yang akhir-akhir ini diperkenalkan adalah teknologi SMS di ponsel disiasati oleh PT Djarum Super sebagai media interaktif para pecinta bola. Kali ini permainan gerakan bola melalui SMS dibuat sedemikian rupa agar terkoneksi dengan billboard LED yang terpampang di beberapa sudut kota.

Permainan yang diklaim sebagai inovasi pertama kali di Indonesia oleh PT Djarum ini bernama ‘SMS To LED’. Dalam permainan ini, setiap orang bisa mengikuti permainan itu dengan cara mengetik keyword DJARUM (spasi) Nama (spasi) Kode Gerakan, dan mengirimkannya ke 9600. Hanya dalam hitungan detik nama pengirim SMS akan muncul di layar LED yang terletak di persimpangan Senayan dengan Pakubuwono. Biaya yang dikenakan pun tergolong murah, yakni Rp500 per SMS.

Setelah mengirimkan pesan, peserta dapat melihat 10 gerakan yang akan ditampilkan di layar LED sesuai dengan perintah yang diberikan. Gerakan-gerakan itu akan didemonstrasikan oleh Bro dan Cuy, dua karakter pecinta sepakbola yang akan membuat program tersebut terasa lebih interaktif. Lima gerakan masuk dalam kategori gaya sepakbola sungguhan seperti roller coaster, double step over, drag back, hell shot, dan flip back hell shot. Sedangkan sisa gerakan lainnya seperti tari perut, tos-tosan, serangan balik, pagar betis, serta serangan beruntun adalah untuk hiburan semata.

Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.

Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.

Pada Rapat Umum Tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan notaris dengan akta No. 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 10 Juli 2003 dan disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan keputusan No. C-17533 HT.01.04-TH.2003.

Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.

Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni, 2000, yang dituangkan dalam akta notaris No. 82 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasa-jasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No. C-18482HT.01.04-TH.2000. Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.
Perluasan Unilever Indonesia

Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.

Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metoda yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.

Kronologi

1920-30 Import oleh van den Bergh, Jurgen and Brothers

1933 Pabrik sabun – Zeepfabrieken NV Lever – Angke, Jakarta
1936 Produksi margarin dan minyak oleh Pabrik van den Bergh NV – Angke, Jakarta

1941 Pabrik komestik – Colibri NV, Surabaya

1942-46 Kendali oleh unilever dihentikan (Perang Dunia II)
1965-66 Di bawah kendali pemerintah

1967 Kendali usaha kembali ke Unilever berdasarkan undang-undang penanaman modal asing

1981 Go public dan terdaftar di Bursa Efek Jakarta

1982 Pembangunan pabrik Ellida Gibbs di Rungkut, Surabaya
1988 Pemindahan Pabrik Sabun Mandi dari Colibri ke Pabrik Rungkut, Surabaya
1990 Terjun di bisnis teh

1992 Membuka pabrik es krim

1995 Pembangunan pabrik deterjen dan makanan di Cikarang, Bekasi
1996-98 Penggabungan instalasi produksi – Cikarang, Rungkut
1999 Deterjen Cair NSD – Cikarang

2000 Terjun ke bisnis kecap

2001 Membuka pabrik teh – Cikarang

2002 Membuka pusat distribusi sentral Jakarta

2003 Terjun ke bisnis obat nyamuk bakar

2004 Terjun ke bisnis makanan ringan

2005 Membuka pabrik sampo cair – Cikarang

2008 Terjun ke bisnis minuman sari buah

Prinsip Bisnis Unilever

Prinsip Bisnis Unilever merupakan standar perilaku bagi seluruh karyawan Unilever di seluruh dunia. Kami juga berkomitmen untuk secara terus menerus memperbaiki cara kami bekerja untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam mengembangkan usaha yang berwawasan lingkungan.

Komitmen di dalam prinsip bisnis ini menjadi acuan kami dalam kemitraan dengan para pengambil keputusan kami, menangani tantangan sosial dan lingkungan dan memberikan sumbangsih pada pembangunan yang berwawasan lingkungan.
Strategi Teknologi Informasi

Banyak strategi yg digunakan perusahaan khususnya dibidang teknologi informasi untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. PT unilever menjalankan Komunikasi pasar terpadu (Integrated Marketing Communication/IMC). Strategi ini merupaka upaya perusahaan untuk memadukan dan mengkoordinasikan semua saluran komunikasi untuk menyampaikan pesannya secara jelas, konsisten dan berpengaruh kuat tentang organisasi-organisasi produknya.

IMC (menurut buku Advertising Management; chapter 3) adalah sebuah konsep dari perencanaan komunikasi pemasaran yang memperkenalkan nilai tambah dari rencana komprehensif yang mengevaluasi peran strategis dari berbagai disiplin komunikasi—misalnya periklanan umum, respon langsung, sales promotion, dan PR—dan mengombinasikan disiplin-disiplin ini untuk memberikan kejelasan, konsistensi dan dampak komunikasi yang maksimal.

Secara sederhana-nya IMC dapat diartikan sebagai “Proses dari pengelolaan customer relationships yang menggerakkan brand value.” Sedangkan secara spesifik, IMC dapat diartikan sebagai “proses yang mempunyai fungsi bersilang dalam menciptakan dan memelihara hubungan yang menguntungkan dengan customer dan stakeholder lainnya dengan mengontrol dan mempengaruhi secara strategis semua pesan yang terkirim kepada kelompok ini serta menggerakkan dialog dengan maksud tertentu kepada mereka.”

Integrated Marketing Communication (IMC) adalah satu dari sekian proses yang tersedia guna membina hubungan dengan customer. Apa yang membedakan IMC dengan proses customer-centric lainnya adalah dasar dari proses tersebut adalah komunikasi, yang merupakan jantung dari semua hubungan, dan juga merupakan proses yang sirkuler.

Seperti yang sudah disebutkan diatas, konsep dasar dari IMC adalah komunikasi. Dengan komunikasi ini, IMC berusaha untuk memaksimalkan pesan positif dan meminimalkan pesan negatif dari suatu brand, dengan sasaran menciptakan dan menyokong brand relationship. Untuk membangun hubungan jangka panjang, IMC juga digunakan untuk membangun dan memperkuat brand. Brand relationship yang positif juga akan menghasilkan keuntungan dan meningkatkan nilai dari pemegang saham perusahaan tersebut.

Semakin banyaknya istilah IMC yang dipakai oleh para praktisi dan pakar pendidikan, namun tidak ada istilah yang benar-benar disetujui tentang apakah IMC itu? Tapi ada dua ide pokok mengenai IMC: (Sumber: buku Advertising Management)

komunikasi pemasaran yang bersifat one-voice.
Maksudnya adalah, walaupun elemen komunikasi pemasaran yang digunakan berbeda-beda dalam meraih konsumen namun semua itu harus dapat dikoordinasi dengan cara yang tepat oleh berbagai organisasi dan agensi yang bekerja pada elemen-elemen yang berbeda tersebut

Komunikasi yang berintegrasi
Komunikasi disini tidak hanya bertujuan untuk meningkatkan brand awareness atau pencitraan produk yang baik saja, namun juga harus dapat menimbulkan hasil penjualan yang baik.

KONSEP DASAR PENGEMBANGAN BERBAGAI PROGRAM IMC

1. DIRECT MARKETING

Disaat perusahaan ingin berhubungan langsung dengan customer tanpa melalui retailer, maka digunakanlah direct-response marketing, seperti: close-loop, interactive, database-driven messaging system yang menggunakan banyak jenis media untuk menciptakan respon behavioral.

Direct marketing merupakan salah satu fungsi IMC yang terdiri dari front-end dan back end operations. Front-end menyusun harapan-harapan dari konsumen yang mencakup the offer (yakni segala sesuatu yang nyata maupun tidak dijanjikan oleh perusahaan guna mencapai perilaku customer yang diinginkan perusahaan, misal: penawaran harga khusus, garansi, dll), the database (mendapatkan data customer-nya dan menggunakan data itu untuk penawaran selanjutnya) dan the response (memberikan respon yang baik terhadap customer, misal: dengan membuat toll-free-line untuk layanan customer) sedangkan back end berusaha mempertemukan harapan konsumen dengan produk, mencakup fulfillment (yakni membuat produk atau informasi yang diminta oleh konsumen cocok, efektif dan tepat waktu).

2. SALES PROMOTION

Sales promotion merupakan istilah singkat dari penawaran nilai tambah yang dirancang untuk menggerakkan dan mempercepat respons dari customer. Contoh dari nilai tambah itu sendiri adalah “kesempatan untuk memenangkan hadiah”, potongan harga (seperti diskon 20 %, sale 50 % off, dsb.), produk ekstra (seperti “isi teh kotak 30% lebih banyak”), sample gratis dan premiums (misalnya beli rinso dapat piring cantik)
Pada konsepnya, Sales promotion digunakan untuk memotivasi customer agar melakukan aksi dengan membeli produk yang dipicu dengan adanya penawaran produk dalam jangka waktu terbatas. Unilever sering menggunakan strategi ini dan telah terbukti dapat meningkatkan omset penjualan.

3. PUBLIC RELATIONS/MPR

PR dalam konsepsi IMC melakukan pekerjaan yang sangat luas dan beragam, tidak hanya bertugas men-track opini publik saja, tetapi juga bertugas me-manage corporate brand dan menjaga reputasinya.
Lalu MPR merupakan salah satu fungsi PR yang digunakan sebagai media tanpa bayar untuk menyampaikan brand information guna mempengaruhi calon customer atau customer secara positif. MPR sendiri lebih fokus kepada customer atau calon customer dan melengkapi strategi marketing yang lain dengan 4 cara: (1) meningkatkan kredibilitas brand message; (2) menyampaikan message sesuai targetnya berdasarkan aspek demografis, psikografis, etnik atau khalayak secara regional; (3) mempengaruhi opinion leader atau trendsetter yang berpengaruh; (4) melibatkan customer dan stakeholder lainnya pada event spesial.

4. PERSONAL SELLING

Personal Selling adalah komunikasi dua arah dimana seorang penjual menjelaskan fitur dari suatu brand untuk kepentingan pembeli. Dalam Personal Selling, dilibatkan komunikasi yang sifatnya tatap muka dan kegiatannya pada sekaramg ini terfokus pada pemecahan masalah dan penciptaan nilai bagi customer (lebih dikenal sebagai partnership) Dimensi dari partnership ini adalah, seorang salesperson harus memahami customer-nya dengan baik.
Personal selling sendiri merupakan bagian dari direct marketing, namun perbedaan dasarnya adalah dalam personal selling, perusahaan yang dijembatani salesperson berinteraksi secara tatap muka dengan customer.

5. ADVERTISING

Advertising merupakan “Suatu bentuk dari presentasi non-personal dan promosi dari suatu ide, barang atau jasa yang tidak gratis (berbayar) dan dilakukan oleh sponsor (perusahaan) yang teridentifikasi. Karakteristik dari iklan sendiri adalah bersifat non-personal, komunikasi satu arah, ada sponsor (khalayak yang peduli), dan bertujuan untuk mengubah sikap dan perilaku.

Biasanya advertising itu dipakai ketika suatu perusahaan ingin mengubah customer dari unaware, menjadi aware terhadap suatu brand. Biaya untuk advertising ini memang cukup besar bagi suatu perusahaan tetapi Unilever sangat memperhatikan advertising yang akan digunakan karena hal ini akan membantu perusahaan dalam pembentukan brand image.
6. PUBLICITY

Publicity sendiri merupakan salah satu jasa yang disediakan oleh Public Relations Firm maupun Advertising Agency. Publicity timbul untuk membantu menangkap perhatian publik dan membedakan tiap-tiap perusahaan tersebut dari perusahaan-perusahaan lain yang menjadi saingannya. Publicity dalam MPR berarti memeproleh penyebutan nama merek di media massa dalam cara-cara yang berbeda, waktu dan tempat sesering mungkin sehingga menjadi top-of mind awareness. Walaupun PR menawarkan kredibilitas yang lebih besar dalam membangun publicity, namun advertsing dapat menawarkan awareness dan kontrol yang lebih besar. Lalu untuk beberapa alasan, maka sejumlah perusahaan menyampaikan pesan PR mereka lewat advertising.

7. EVENTS/SPONSORSHIP

Event marketing adalah situasi yang signifikan atau peristiwa promosional yang mempunyai fokus utama untuk menangkap perhatian dan melibatkan customer dalam event tersebut. Perusahaan dan organisasi-organisasi non-profit menggunakan events dengan beberapa alasan, yaitu: untuk melibatkan sasaran khalayak, untuk mengasosiasikan sebuah brand dengan aktivitas, gaya hidup atau orang-orang tertentu, untuk meraih sasaran khalayak yang sulit dijangkau, untuk meningkatkan brand awareness dan untuk menyediakan platform yang baik bagi brand publicity.

Sponsorship adalah dukungan finansial kepada suatu organisasi, orang, atau aktivitas yang dipertukarkan dengan publisitas merek dan suatu hubungan. Sponsorship dapat membedakan sekaligus meningkatkan nilai suatu merek. Beberapa pedoman yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan dalam memilih sponsorship: target khalayak, penguatan citra merek, dapat diperpanjang, keterlibatan merek, biaya yang efektif dan sponsor lainnya.

Unilever sering sekali menjadi sponsor pada sebuah acara karena perusahaan telah memperhitungkan dengan matang keuntungan yang akan diperoleh. Dengan menjadi sponsor pada salah satu acara maka unilever dapat menaympaikan pesan dari brnad yang akan dipromosikan dan meningkatkan brand awareness.

8. INTERACTIVE MARKETING

Interactive marketing disini lebih tertuju kepada bagaimana suatu perusahaan mampu atau tidak berkomunikasi dengan customer-nya atau mampu memberikan solusi yang baik, yang terkait dengan penggunaan produk. Dalam hal ini interactive marketing juga terkait dengan customer relationship management.
Unilever sebagai salah perusahaan yang menguasai beberapa pasar mampu mempertahankan posisinya selama beberapa tahun karena perusahaan mampu memberikan image yang memuaskan terhadap konsumen. Setiap tahunnya mulai muncul produk-produk baru yang menawarkan berbagai macam kelebihan dan harga yang bersaing, tetapi dengan strategi yang matang maka unilever menfokuskan strategi untuk meningkatkan penjualan pada pembentukan brand image dan pemasaran yang baik.

Dari definisi umum tersebut, dapat dilihat sejumlah manfaat IMC bagi organisasi atau perusahaan, diantaranya

• Membentuk identitas merek yang kuat di pasar dengan mengikat bersama dan memperkuat semua citra dan pesan komunikasi perusahaan.
• Mengkoordinasikan semua pesan, positioning dan citra, serta identitas perusahaan melalui semua bentuk komunikasi pemasaran
• Adanya hubungan yang lebih erat antara perusahaan (melalui produk/jasanya) dengan para konsumennya.
• Solusi IMC menuntut untuk memahami pentingnya semua titik-titik kontak di mana pelanggan mungkin medadak menjumpai perusahaan tertentu, produk dan mereknya.
• IMC harus bisa menghasilkan konsistensi komunikasi yang lebih baik dan dampak penjualan yang lebih besar
• IMC menempatkan tanggung jawab ditangan seseorang untuk menyatukan citra perusahaan, karena citra perusahaan ini dibentuk oleh ribuan aktivitas perusahaan.

Blue Bird Group merupakan salah satu perusahaan jasa transportasi berkualitas di Indonesia khusunya di Jakarta, didirikan pada tahun 1972 berawal hanya dengan 25 taksi dan hingga kini telah mencapai sekitar 17.000 armada.

Melyanani lebih dari tiga juta penumpang per bulan di seluruh negeri, Blue Bird Group baris jasa meliputi berbagai spektrum, dari taksi khusus ditargetkan pada pasar yang lebih tinggi (Silver Bird) untuk mobil sewa (Golden Bird), charter bus (Big Bird) dan kontainer truk (Iron Bird).

Bagian dari kesuksesan Blue Bird Group adalah kemampuan dalam mempertahankan standar kualitas yang tinggi dan pelayanan yang memuaskan selama bertahun-tahun. Hingga akhirnya mendapatkan reputasi sebagai mitra transportasi yang paling dapat diandalkan.

Blue Bird dan Teknologi

Kesuksesan yang diraih oleh Blue Bird Group saat ini tidak luput dari baiknya sistem informasi manajemen Blue Bird dengan memanfaatkan teknologi terbaru guna meningkatkan kualitas dan pelayanannya terhadap pelanggan, hal ini menjadikan jasa taksi Blue Bird lebih unggul dibandingkan jasa taksi lainnya. Dibawah ini merupakan beberapa teknologi yang telah dimanfaatkan oleh Blue Bird Group dalam meningkatkan kualitas dan pelayanannya terhadap pelanggan :

SISTEM KOMUNIKASI RADIO. Dalam hal teknologi, Blue Bird Group termasuk perusahaan yang tanggap akan teknologi. Pada awal berdirinya Blue Bird yang pertama mengimplementasikan sistem komunikasi radio disetiap taksinya.

DATABASE PELANGGAN. Selain itu Blue Bird juga memiliki sistem informasi manajemen yang baik dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan, ini dibuktikan dengan sistem pemesanan taksi Blue Bird via telepon. Pada saat customer melakukan pemesanan taksi untuk pertama kalinya, operator blue bird akan langsung memasukkan data-data customer tersebut, mulai dari nama, nomor telepon, dan alamat si customer. Kemudian saat customer tersebut melakukan pemesanan untuk kedua kalinya, operator Blue Bird akan langsung mengkonfirmasi bahwa customer yang menelepon pada saat itu bernama A, Beralamat X, dan memiliki nomor telepon Z, sehingga customer tersebut tidak perlu melakukan hal yang sama dengan menyebutkan data diri pada setiap pemesanan taksi. Ini membuktikan bahwa Blue Bird memiliki sistem penggunaan database yang baik, hal ini membuat customer semakin memiliki penilaian yang baik terhadap kualitas Blue Bird.

GPS. Untuk lebih meningkatkan pelayanan dan kualitasnya, Blue Bird Group telah memanfaatkan teknologi terbaru, yakni Global Positioning System atau yang lebih dikenal dengan sebutan GPS, sudah sekitar empat tahun belakangan ini Blue Bird menggunakan teknologi GPS (Global Positioning System). Selain digunakan untuk melacak posisi armada-armadanya, GPS ini juga digunakan sebagai sarana berkomunikasi antara armada taksi dengan Call Center. Berbeda dengan teknologi komunikasi radio yang terbatas pada komunikasi suara yang sudah umum digunakan oleh operator-operator taksi, teknologi GPS ini mempermudah operator dalam menentukan posisi customer dan armada mana yang bisa menjangkaunya, sehingga pelayanan bisa dilakukan lebih cepat dan mengurangi antrean order. Keunggulan lainnya, customer tidak perlu mendengarkan suara berisik dari radio komunikasi ketika ada lelang order yang masuk.

SMS TAKSI. Baru-baru ini, Blue Bird meluncurkan lagi salah satu layanan pelanggannya. Blue Bird berusaha mengikuti teknologi yang sedang trend saat ini. Layanan baru tersebut adalah SMS Taxi: Order Taksi via SMS. Dengan layanan ini, pelanggan cukup mengirimkan SMS ke nomor 1234 untuk melakukan order taksi. Pelayanan ini merupakan sebuah langkah strategis yang diambil oleh Blue Bird untuk menjaring pelanggannya. Untuk dapat melakukan order, customer terlebih dahulu harus mendaftarkan nomor telepon selulernya melalui SMS atau website Blue Bird Group (http://www.bluebirdgroup.com). Selain itu alamat dimana taksi akan menjemput pelanggan juga harus didaftarkan. Setelah itu baru pelanggan dapat memesan taksinya. Saat ini baru pelanggan yang memiliki telepon selular dengan menggunakan operator Indosat saja (seperti Matrix, IM3, dan Mentari) yang bisa memanfaatkan pelayanan ini.

*Langkah-langkah dalam penggunaan sms taxi terdapat dalam Lampiran 1

TAKSI VOUCHER. Selain meluncurkan fasilitas yang memudahkan pelanggannya dalam melakukan order melalui sms, Blue Bird juga memberikan fasilitas yang memudahkan para pelanggannya dalam hal pembayaran. Kini para pelanggan Blue Bird tidak lagi diharuskan membayar jasa taksi Blue Bird dengan uang tunai, karena saat ini terdapat fasilitas taksi voucher yang dapat digunakan untuk membayar jasa taksi Blue Bird sebagai pengganti uang tunai. Untuk dapat menggunakan fasilitas ini, pelanggan terlebih dahulu harus mengisi formulir taksi voucher melalui website Blue Bird Group (http://www.bluebirdgroup.com), di dalam formulir tersebut para pelanggan juga harus mendaftarkan kartu kredit apa yang akan digunakan untuk pembayaran jasa taksi, karena dalam penggunaan fasilitas taksi voucher ini pembayaran akan secara otomatis dipotong dari rekening kartu kredit yang didaftarkan. Voucher  yang diterima oleh Blue Bird Group juga bertindak sebagai tanda terima dan akan dikembalikan kepada para pelanggan pada setiap akhir bulan. Keuntungan yang dapat dirasakan oleh pelanggan dalam menggunakan taksi voucher ini adalah keefektifan dalam penggunaan uang tunai dan juga untuk menghemat waktu yang berharga pada saat masuk dan keluar kendaraan.

LG Electronics didirikan pada tahun 1958 dan sejak itu memimpin jalan ke era digital yang maju berkat keahlian teknologi manufaktur yang diperoleh oleh banyak home appliances seperti radio dan TV. LG Electronics telah meluncurkan banyak produk baru, diterapkan teknologi baru dalam bentuk perangkat mobile dan TV digital di abad 21 dan terus memperkuat statusnya sebagai perusahaan global.

Sistem Informasi Manajemen PT. LG Electronic Indonesia dalam Mengendalikan Inventori.

PT. LG Electronics Indonesia memiliki suatu portal yang terdiri dari sistem-sistem yang dapat diakses oleh semua pegawai PT. LG Electronics Indonesia yang berada di seluruh Indonesia. Portal tersebut dinamakan LG Electronics Enterprise Portal atau dapat disingkat dengan LGEP. Seluruh pegawai yang telah memiliki akses resmi dapat menggunakan portal ini untuk memperoleh data-data yang dibutuhkan. Akses tersebut berupa e-mail yang didapatkan secara resmi dari PT. LG Electronics Indonesia. Sehingga dengan log in menggunakan e-mail tersebut ke dalam portal ini seluruh pegawai akan mendapatkan atau memberikan informasi terbaru mengenai data-data perusahaan. Namun, portal dan e-mail ini hanya dapat diakses di lingkungan perusahaan saja.

Yang dibahas dalam bagian ini adalah suatu system yang digunakan oleh PT. LG Electronics Indonesia dalam mengendalikan inventori yang dimiliki perusahaan. System ersebut dinamakan Global Digital Logistic System atau dapat disingkat dengan GDLS.

Sistem ini berfungsi untuk :

• Mengetahui pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun sebaliknya, meliputi ekspedisi yang digunakan dalam pengiriman, barang-barang apa saja yang dikirim dan kapan waktu keberangkatan dan kedatangan barang setelah sampai di tujuan.
• Membuat jadwal-jadwal pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun sebaliknya, meliputi zona tujuan, rute perjalanan dan no truk yang digunakan untuk melakukan pengiriman.
• Mendapatkan informasi mengenai jumlah persediaan barang yang tersedia di gudang perusahaan baik gudang pusat maupun cabang.
• Mengetahui apakah adanya pengembalian barang yang telah dikirim dikarenakan adanya barang yang tidak laku terjual ataupun barang yang telah rusak/cacat.
• Mengetahui berapa nilai barang yang telah dikirim atau diterima termasuk biaya loading barang ke gudang dan biaya tambahan lainnya.

Sistem ini terdiri dari beberapa subsistem yang memiliki fungsi berbeda berdasarkan tujuan penggunaan data, antara lain :

Delivery
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk membuat jadwal pengiriman barang, untuk mengkonfirmasi pengiriman barang, untuk mengalokasikan truk yang digunakan untuk pengiriman barang, untuk mengetahui status pengiriman barang dan untuk mengetahui apakah ada pengiriman yang tertunda atau keterlambatan atas pengiriman barang.

Cost
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk me-manage berbagai faktor-faktor pengiriman (biaya-biaya lain, kondisi barang, wilayah tujuan, tarif yang digunakan), untuk mengetahui apabila terjadi kesalahan selama pengiriman, untuk me-manage pengiriman barang termasuk biaya-biaya atas pengiriman tersebut.

Stock
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk mengetahui status penerimaan barang, perhitungan fisik persediaan barang di gudang dan status persediaan barang.

Return
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengembalian barang yang tidak laku terjual dan rusak/cacat.

Dampak dari Penerapan Sistem Informasi Manajemen

Dengan adanya system GDLS ini, seluruh pegawai PT. LG Electronics Indonesia dapat mengetahui bagaimana kondisi inventori perusahaan yang berada di gudang pusat maupun cabang. Begitu pula, apabila terjadi masalah atau kesalahan yang berhubungan dengan inventori sehingga dapat segera diatasi langsung oleh pegawai yang berwenang. Hal ini akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas biaya dan kinerja perusahaan.

Coca-Cola pertama kali diperkenalkan pada tanggal 8 Mei 1886 oleh John Styth Pemberton, seorang ahli farmasi dari Atlanta, Georgia, Amerika Serikat. Dialah yang pertama kali mencampur sirup karamel yang kemudian dikenal sebagai Coca-Cola. Frank M. Robinson, sahabat sekaligus akuntan John, menyarankan nama Coca-Cola karena berpendapat bahwa dua huruf C akan tampak menonjol untuk periklanan. Kemudian, ia menciptakan nama dengan huruf-huruf miring mengalir, Spencer, dan lahirlah logo paling terkenal di dunia.

Dr. Pemberton menjual ciptaannya dengan harga 5 sen per gelas di apotiknya dan mempromosikan produknya dengan membagi ribuan kupon yang dapat ditukarkan untuk mencicipi satu minuman cuma-cuma. Pada tahun tersebut ia menghabiskan US$46 untuk biaya periklanan. Pada tahun 1892, Pemberton menjual hak cipta Coca-Cola ke Asa G. Chandler yang kemudian mendirikan perusahaan Coca-Cola pada 1892.

Chandler piawai dalam menciptakan perhatian konsumen dengan cara membuat berbagai macam benda-benda cinderamata berlogo Coca-Cola. Benda-benda tersebut kemudian dibagi-bagi di lokasi-lokasi penjualan penting yang berkesinambungan. Gaya periklanan yang inovatif, seperti desain warna-warni untuk bus, lampu gantung hias dari kaca, serta serangkaian cinderamata seperti kipas, tanggalan dan jam dipakai untuk memasyarakatan nama Coca-Cola dan mendorong penjualan.

Upaya mengiklankan merek Coca-Cola ini pada mulanya tidak mendorong penggunaan kata Coke, bahkan konsumen dianjurkan untuk membeli Coca-Cola dengan kata-kata berikut: “Mintalah Coca-Cola sesuai namanya secara lengkap; nama sebutan hanya akan mendorong penggantian produk dengan kata lain”. Tetapi konsumen tetap saja menghendaki Coke, dan akhirnya pada tahun 1941, perusahaan mengikuti selera popular pasar. Tahun itu juga, nama dagang Coke memperoleh pengakuan periklanan yang sama dengan Coca-Cola, dan pada tahun 1945, Coke resmi menjadi merek dagang terdaftar.

Inilah Sejarah Botol Coca Cola yang berkembang dan berubah sesuai jamannya dari 1899 – 1900 – 1915 – 1916 – 1957 – 1986.

Coca Cola di Indonesia

Inovasi adalah salah satu kunci keberhasilan yang menjadikan Coca-Cola Indonesia semakin besar, dikenal luas, serta memberikan kontribusi bagi masyarakat dan bangsa Indonesia. Melalui riset dan pengembangan (Research & Development), Coca-Cola terus berinovasi untuk menciptakan produk, kemasan, strategi pemasaran, serta perlengkapan penjualan baru yang lebih berkualitas, kreatif, serta mempunyai ciri khas tersendiri.

Dengan memahami kebutuhan dan perilaku konsumen, serta potensi kekayaan alam Indonesia, Coca-Cola berinovasi dengan menciptakan produk-produk baru yang menjadikan produk minuman cepat saji Coca-Cola mempunyai rasa dan pilihan yang beragam. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara lebih spesifik, pada tahun 2002 Coca-Cola meluncurkan AQUARIUS, minuman isotonik yang diperuntukkan bagi mereka yang aktif dan gemar berolahraga. Pada tahun yang sama, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Frestea, teh dalam kemasan botol dengan aroma bunga melati yang khas. Pada tahun 2003, Fanta menghadirkan campuran dua rasa buah, orange dan mango, yang disebut “Fanta Oranggo”, setelah pada tahun sebelumnya sukses meluncurkan Fanta Nanas. Pada tahun ini pula, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Sunfill – produk minuman Sirup dan Serbuk instan rasa buah. Dengan inovasi, Coca-Cola yakin bahwa produk-produk yang ditawarkan akan mampu memenuhi kebutuhan pasar di Indonesia.

Selain berinovasi pada produk-produk baru, Coca-Cola juga mencoba mengembangkan desain kemasan minuman, serta meningkatkan kualitasnya. Setelah meluncurkan Frestea dalam kemasan botol, pada akhir tahun 2002, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Frestea dalam kemasan Tetra Wedge yang lebih mudah dan praktis untuk dibawa. Pada akhir 2003, Coca-Cola, Sprite, dan Fanta hadir dalam kemasan kaleng ramping baru yang unik. Pada tahun 2004 ini, Coca-Cola hadir dengan inovasi terbaru yaitu botol gelas berbobot lebih ringan 30 % dengan desain mungil, imut, tapi kuat. Inovasi kemasan produk akan terus dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi terbaru.

Strategi pemasaran Coca-Cola mempunyai ciri khas tersendiri, yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai dengan event yang sedang berlangsung, baik melalui konser musik, pameran, promo penukaran tutup botol, hadiah kejutan, maupun iklan TV. Pada tahun 2004 ini, iklan Coca-Cola versi Kabayan dinobatkan sebagai iklan paling efektif dalam bulan Pebruari dan Maret versi survey TV Ad Monitor MRI. Promo Coca-Cola juga memanfaatkan momentum tertentu, misalnya: Demam Piala EURO 2004. Dengan memanfaatkan event berskala nasional maupun internasional, Coca-Cola mencoba tampil dengan strategi pemasaran baru yang menarik masyarakat.

Selain berinovasi dalam produk, kemasan, dan strategi pemasaran; perlengkapan penjualan baru juga dikembangkan ke arah yang lebih baik. Berkaitan dengan inovasi ini, Coca-Cola Indonesia menciptakan jenis krat baru yang lebih ringan, dibuat dari bahan yang ramah lingkungan.

Kunci sukses inovasi tersebut adalah kolaborasi yang baik antara Coca-Cola Bottling Indonesia dan Coca-Cola Company, pengembangan varian minuman cepat saji dengan rasa baru, serta keinginan untuk menjadikan Coca-Cola Indonesia sebagai perusahaan minuman cepat saji yang lengkap.

Sistem Informasi Manajemen Coca Cola

Pengembangan pendekatan Manajemen Sistem Informasi (Information System /IS) yang terarah pada organisasi di Perusahaan Coca Cola, merupakan bentuk pengaruh evolusi teknologi terhadap dunia usaha dewasa ini. Peran penting sistem informasi terhadap kinerja bisnis perusahaan, pengembangan sumber daya manusia dan nilai tambah lainnya, terutama bagi pemegang saham, membutuhkan tim yang berdedikasi tinggi dan profesional dalam bidang manajemen sistem informasi.
Tantangan akan muncul sesuai dengan kebutuhan.Setiap tantangan harus ditangani sesuai prioritas guna menjamin kepuasan terhadap jasa layanan pelanggan dalam skala yang luas.Perusahaan coca cola menggunakan sistem terintegrasi yang menghubungkan seluruh aspek bisnis. Terlepas dari fokus dari aktivitas baik berupa supply chain, financial, atau yang berhubungan langsung dengan kegiatan penjualan. Manfaat dari sistem komunitas ini akan dirasakan oleh seluruh komunitas bisnis coca cola.
Salah satu manfaat terpenting dari investasi CCBI(Coca Cola Bottling Indonesia) pada teknologi sistem informasi selama lima tahun terakhir adalah dengan meningkatkan kemampuan karyawan di seluruh level organisasi perusahaan coca cola.
Masa depan akan menjelang teknologi akan terus berkembang dan menciptakan peluang baru untuk peningkatan produktifitas sumber daya manusia.
Kemampuan karyawan perusahaan coca cola untuk menggunakan informasi akan terus meningkat, kualitas akan infrastruktur publik akan meningkat dan pelanggan coca cola akan membangkitkan kebutuhan akan layanan baru seiring dengan kemajuan teknologi. Semua ini akan sangat membutuhkan dukungan dari semua tim yang rofesional dalam struktur organisasi coca cola.
Departmen Informasi Sistem akan melanjutkan kemitraannya dengan pimpinan dari setiap lini bisnis internal,serta ikut membantu proses evolusi guna meningkatkan kualitas investasi sistem informasi di perusahaan coca cola, dan pada akhirnya untuk meningkatkan layanan terhadap pelanggan.

Profesor Jeffrey Liker telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi sebelumnya diberikan akses ke Toyota eksekutif, karyawan dan pabrik, baik di Jepang dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip manajemen di belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem ” Lean Production “. Anda akan belajar bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal untuk menerapkan teknik dan alat “Lean Production” yaitu:

1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.
2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu yang sama).
3. Mendapatkan kualitas yang baik.
4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah .
5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling menguntungkan.

Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan jasa bisnis yang banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi massal. Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota telah memecahakn rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume penjualan.
14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota:

I. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan jangka panjang untuk membangun organisasi belajar

Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. ( Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.

II. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat

Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukuan.

Gunakan sistem “Pull” untuk menghindari produksi berlebih.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

Ratakan Beban Kerja ( Bekerjalah seperti Kura-Kura, bukan seperti kelinci)
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.

Bangun Budaya menghentikan Proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.

Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.

Gunakan Pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.
Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu karyawan dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.

III. Menambah Nilai Organisasi dengan Mengembangkan Karyawan dan Perusahaan Mitra Anda

• Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain
• Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara profesional.
• Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang mengikuti filosofi perusahaan Anda
• Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan membantu mereka meningkatkan

IV. Menyelesaikan akar Permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran organisasi.

• Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya. (Genchi genbutsu).
• Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, pertimbangkan semua yang ada;dengan seksama; kemudian mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat cepat (nemawashi).
• Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (Kaizen).

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).

Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.

Dengan prinsip Toyota ways, Perusahaan telah berhasil dalam menciptakan Lexus, sebuah divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra yang tinggi di pasar mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius. Sebuah mobil yang efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.

PT.Ethica Industri Farmasi berdiri sejak tanggal 30 November 1946, merupakan industri pertama penghasil ampul di Indonesia. Tidak banyak perusahaan farmasi dapat bertahan lama, akan tetapi PT. Ethica Industri Farmasi mampu bersaing dengan perusahaan industri lainnya dan bahkan perusahaan ini sedang mengalami pertumbuhan pesat.

PT. Ethica Industri Farmasi menerapkan sistem Balanced Scorecard dan Analytical Hierarchy Process yang merupakan sistem jitu dimana menyebabkan perusahaan ini dapat maju dengan pesat.

Berikut penjelasan mengenai Balanced Scorecard dan Analytical Hierarchy Process.
Balanced Scorecard

Merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pegendalian yang secara capat, tepat dan komprehensif dapat memberiakan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran tersebut memandang unit bisnis dari empat persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard Sebagai Sisitem Manajemen Strategis
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasikan sebab-sebab kegagalan dari beberapa perusahaan dan keberhasilan dari perusahaan yang lainnya.

Komponen utama dari manajemen strategis adalah :

Misi dan tujuan utama organisasi.
Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
Pemilihan yang sesuai dengan ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Balanced Sorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Perusahaan
Balanced Scorecard selain dapat berfungsi sebagai alat pengukur kinerja juga dapat sebagai alat ukur keberhasilan organisasi yang bersifat multidimensional yang dikembangkan sebagai dasar dan pedoman untuk menetapkan beberapa hal seperti :

Terpenuhinya harapan dan kebutuhan semua pihak yang terkait dengan organisasi (stakeholder).
Kesiapan organisasi untuk menjaga kelangsungan hidupnya dimasa depan yang penuh gejolak.
Sudah diperhitungkannya seluruh kekayaan dan potensi yang dimiliki organisasi pada waktu disiapkan strategi dan misi untuk mewujudkan cita-cita bersama.
Selain itu jua BSC akan berfungsi sebagai instrument manajemen yang bersifat sebagai instrument manajeman yang bersifat strategis dan sistematis.
Manfaat yang didatangkan dengan menerapkan BSC sebgai alat ukur kinerja terhadap perusahaan dilihat dari perspektif yang dicakup olehnya adalah sebagai berikut :

Perspektif keuangan
Memberi gambaran ringkas mengenai konsekuensi ekonomi dan tindakan strategis yang diambil organisasi.

Pespektif pelanggan
Memberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga dapat dipertahankan pelanggan lama dan ditingkatkan pelanggan baru.

Perspektif Bisnis Internal
Menjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik dan cara-cara paling tepat.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menjamin agar perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya.
Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuran-ukuran finansial dengan ukuran- ukuran performansi yang menjadi pendorong peningkatkan performansi di masa mendatang.
Keunggulan Perenacanaan Strategis Menggunakan Metode BSC
Keunggulan penggunaan BSC sebagai alat penyusunan rencana strategis perusahaan adalah dihasilkannya sasaran strategis yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang.

Komprehensif
Balanced Scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran-sasaran startegis yang dihasilkan dalam perencanaan stategisnya.

Koheren
Penggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang koheren, yaitu dihasilkannya hubungan sebab akibat antara sasaran strategis non keuangan degan sasaran strategis keuangan serta hubungan antara sasaran non keuangan dengan sasaran non keuangan lainnya.

Jadi, sasaran strategis yang dihasilkan pada perspektif non keuangan tidak ada yang tidak bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategis keuangan.

Terukur
Keterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut jelas sehingga menjanjikan ketercapainya sasaran tersebut. Sasaran yang dihasilkan akan diukur dalam dua macam ukurang hasil dan pemicu.

Seimbang
Sasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang. Perspektif proses bisnis dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam perusahaan sedang pelanggan dan keuangan berorentasi keluar pershaan. Jadi, dengan BSC akan dihasilkan sasaran strategis.

Beberapa alasan pentingnya BSC mengkomunikasikan strartegi yaitu :
Menerapkan visi masa depan organisasi ke seluruh perusahaan, sehingga menciptakan pemahaman yang sama.
Menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua karyawan untuk melihat hubungan kontribusi mereka terhadap organisasi.
BSC berfokus pada perubahan, jadi jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasikan, akan kemungkinan pelaksanaan berhasil akan sangat besar.

2. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode untuk memecahkan suatu situasi yang kompeks tidak terstruktur ke dalam beberapa komponen dalam susunan yang hirarki dengan memberi nilai subjektif tentang pentingnya setiap variabel secara relative, dan menetapkan variable mana yang memiliki prioritas paling tinggi guna mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
Kelebihan AHP dibandingkan dengan lainnya :

Struktur yang hierarki, sebagai konsekuensi dari criteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam.
Memperhitugkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai krteria dan alternative yang dipilih oleh para pengambil keputusan.
Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivs pengambilan keputusan.
Selain itu AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang multi-obektif dan multi-kriteria yang berdadarkan pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki. Jadi, metode ini merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif.

Prinsip Dasar Pemikiran AHP

Dalam memecahkan persoalan dengan analisis logis eksplisit, ada tidak prinsip yang mendasari pemikiran AHP, yakni prinsip menyusun hirarki, prinsip menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi logis.

Prinsip menyusun Hirarki
Prinsip menyusun hiraki adalah dnegan menggambarkan dan menguraikan secara hiraki, degan cara memecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah-pisah. Caranya dengan memperinci pengetahuan, pikiran kita yang kompleks kedalam bagian elemen pokoknya lalu bagian ini dipecah lagi kedalam bagian-baginnya dan seterusnya secara hirakis.

Prinsip Menetapkan Prioritas Keputusan
Prioritas untuk criteria, sub criteria dan alternative diperoleh dari kuisoner dalam bentuk perbandingan berpasagan.

Penggunaan Software Expert Choice untuk Metode AHP
Expert Choice adalah suatu sistem yang digunakan untuk melakukan analisis, sintetis dan pertimbangan (justifikasi) dari sebuah evaluasi keputusan yang kompleks. Expert Choice telah banyak digunakan oleh berbegai instansi bisnis pemerintah diseluruh dunia dalam bentuk aplikasi, antara lain :

• Alokasi sumber daya
• Keputusan evaluasi dan upah karyawan
• Quality Function Deployment
• Penentuan harga
• Perumusan strategi pemasaran
• Pemilihan alternative
• Evaluasi proses akuisisi dan merger

Dengan menggunakan Expert Choce, maka tidak ada lagi metode coba-coba dalam proses pengambilan keputusan. Dengan didasari oleh Analtical Hierarchy Process (AHP), penggunaan hierarki dalam Expert Choice bertujuan untuk mengorganisir perkiraan dan intuisi dalam bentuk logis. Pendekaan secara hierarki ini memungkinkan pengambil keputusan untuk menganalisa seluruh pilihan untuk pengambilan keputusan yang efektif.

“Dua puluh persen” waktu
Semua pengembang Google menyisakan 20% waktu kerja mereka (sehari per minggu) pada proyek yang menarik mereka. Beberapa layanan baru Google, seperti Gmail, Google News, Orkut, dan AdSense berasal dari para pengembang independen ini. Dalam pembicaraan di Universitas Stanford, Marissa Mayer, Wakil Presiden Google untuk Produk Pencarian dan Kepuasan Pengguna, menyatakan bahwa analisisnya menunjukkan bahwa setengah dari produk baru yang diluncurkan berasal dari 20% waktu tersebut.

Telur paskah dan lawakan Hari April Mop
Google memiliki sebuah tradisi untuk membuat lawakan Hari April Mop — seperti Google MentalPlex, yang memiliki fitur penggunaan kekuatan mental untuk mencari web. Tahun 2002, mereka mengklaim bahwa merpati merupakan rahasia di belakang mesin pencarinya yang berkembang itu. Tahun 2004, mereka meluncurkan Google Lunar (yang diklaim untuk menghasilkan lowongan pekerjaan di bulan), dan tahun 2005, sebuah minuman fiksi perangsang otak, bernama Google Gulp diluncurkan. Tahun 2006, mereka datang dengan Google Romance, sebuah layanan kencan online. Tahun 2007, Google mengumumkan dua produk lawakan. Pertama adalah sebuah layanan Internet nirkabel gratis disebut TiSP (Toilet Internet Service Provider) dimana seseorang memperoleh koneksi dengan menyiram ujung kabel fiber optik ke toilet mereka dan menunggu sekitar sejam untuk “Plumbing Hardware Dispatcher (PHD)” untuk menghubungkannya dengan Internet. Tambahannya, halaman Gmail Google menampilkan pengumuman untuk Gmail Paper, yang membolehkan pengguna layanan email gratis mereka tersebut mendapat pesan email-nya diterbitkan dan dikirim menuju alamat surat yang dituju.

Beberapa orang mengira pengumuman Gmail tahun 2004 sekitar Hari April Mop (juga penggandaan ruang penyimpanan Gmail menjadi dua gigabita pada 2005) bohong, meskipun keduanya berubah menjadi pengumuman asli. Tahun 2005, sebuah grafik bohong menyatakan keberhasilan Google untuk penyimpanan “tidak terbatas plus satu” GB ditampilkan dalam homepage Gmail.

Layanan Google berisi sejumlah telur Paskah; contohnya, halaman Peralatan Bahasa menawarkan pencarian dengan bahasa “Bork bork bork” dari Koki Swedia, “Hacker” (sebenarnya leet) dari Pig Latin, Elmer Fudd, dan Klingon. Dengan tambahan, kalkulator mesin pencari ini menyediakan Answer to Life, the Universe, and Everything dari The Hitchhiker Guide to the Galaxy oleh Douglas Adams. Sementara kotak pencarian Google dapat digunakan sebagai penukar satuan (juga sebagai kalkulator), beberapa satuan non-standar juga dimasukkan, seperti Smoot. Google juga secara rutin merubah logonya dengan berbagai variasi liburan atau hari khusus sepanjang tahun, seperti Natal, Hari Ibu, atau ulang tahun sejumlah orang terkenal.

IPO dan budaya
Banyak orang berspekulasi bahwa IPO Google dapat mempengaruhi budaya perusahaan, karena tekanan pemegang saham untuk pengurangan keuntungan karyawan dan jangka-pendek, atau karena jumlah karyawan perusahaan yang besar dapat menjadi milyuner mendadak. Salam sebuah laporan yang diberikan kepada investor berpotensi, pendiri Sergey Brin dan Larry Page berjanji bahwa IPO tersebut tidak akan merubah budaya perusahaan. Kemudian Page berkata, “Kami berpikir mengenai bagaimana mempertahankan budaya dan elemen menyenangkan kami. Kami membuang banyak waktu untuk membetulkan kantor kami. Kami berpikir penting untuk memiliki banyak karyawan. Orang-orang dikumpulkan bersama di mana-mana. Kami semua berbagi kantor. Kami menyukai kumpulan bangunan ini karena terlihat seperti kampus universitas yang disatukan daripada sebuah taman perkantoran pinggiran kota biasa.”

Bagaimanapun, beberapa penganalis menemukan bahwa seiring Google tumbuh, perusahaan ini makin menjadi “korporat”. Tahun 2005, artikel di The New York Times dan sumber lainnya menyatakan bahwa Google telah kehilangan anti-korporatnya, tanpa filosofi asal[82][83][84] Dengan maksud untuk memepertahankan budaya unik perusahaan, Google telah menghasilkan seorang Chief Culture Officer pada 2006, yang juga melayani sebagai Direktur Sumber Daya Manusia. Kerja Chief Culture Officer adalah untuk membangun dan mempertahankan budaya dan kerja pada jalan yang benar menuju hasil inti bahwa perusahaan ini didirikan pada awalnya — sebuah perusahaan kecil, langkanya hirarki, sebuah lingkungan yang kolaboratif.

Kritik
Sambil bertumbuh, Google telah menerima berbagai kontroversi yang dikaitkan dengan praktik dan layanan bisnis mereka. Contohnya, tujuan Google Book Search adalah untuk memasukkan jutaan buku dan menjadikannya mudah dicari telah memimpin pada penyalahgunaan hak cipta dengan Authors Guild. Masalah hak cipta lainnya adalah mengenai Gmail di Inggris dan beberapa negara lainya. Sekarang, di berbagai belahan dunia, dikenal sebagai Google Mail. Kerjasama Google dengan pemerintah Cina, dan lebih jauh dengan Perancis dan Jerman (setelah penolakan Holocaust) untuk menyaring hasil pencarian berdasarkan hukum dan regulasi daerah yang memimpin kepada klaim penyensoran. Cookie Google dan praktik pengumpulan informasi lainnya telahmemimpin kepada masalah mengenai privasi pengguna. Beberapa pemerintah daerah India telah membicarakan masalah mengenai resiko keamanan yang ditampilkan oleh detil gambar yang disediakan oleh Google Earth. Google juga telah dikritik oleh pengiklan karena melakukan klik bayar, ketika seseorang digunakan untuk melakukan pembayaran pada sebuah iklan tanpa memiliki rasa ketertarikan terhadap produk tersebut. Laporan industri tahun 2006 mengklaim bahwa sekitar 14 hingga 20 persen klik merupakan pemaksaan bayar.

Sumber : Google